Im Kalender steht: Morgen kommt eine neue Mitarbeiterin an die Rezeption. Und dann beginnen die Fragen.
Hat die einen Computer? Hat die die Zugangsdaten? Hat sie den Dienstplan für die nächsten vierzehn Tage? Ist ein Arbeitsplatz eingerichtet? Und wer kümmert sich eigentlich um sie?
Zu unserer Schande muss man sagen: Das ist uns allen schon passiert.
Wie es sich von der anderen Seite anfühlt
Stellen Sie sich dieselbe Situation aus Sicht der Mitarbeiterin vor. Der Vertrag ist unterschrieben, sie hat sich beworben, sie wurde ausgewählt, sie freut sich. Und dann steht sie um sieben Uhr an der Rezeption, und niemand weiss, warum sie da ist.
Ich habe auch das Gegenteil erlebt. Jeder wusste Bescheid. Das Namensschild war vorbereitet, der Spind beschriftet. Um zehn Uhr Kaffee mit dem Geschäftsführer, und eine Kollegin war benannt, die mich die ersten Monate begleitet.
Der Unterschied zwischen beiden Tagen kostet fast nichts. Er entscheidet aber darüber, ob jemand im Februar noch da ist.
Die ersten zehn Tage
In den ersten zehn Tagen entscheidet sich, ob ein neuer Mitarbeiter bleibt. Nicht im dritten Monat, nicht nach der Probezeit.
Was in dieser Zeit schiefgeht, ist selten dramatisch. Niemand ist zuständig. Man wird ins kalte Wasser geworfen und bekommt sofort Verantwortung für eine Station. Am Ende des Tages kommt keine Rückmeldung, auch nicht nach der ersten Woche. Das summiert sich.
Ein Onboarding, das trägt, ist kein grosser Apparat. Der Abteilungsleiter begrüsst, spätestens am dritten Tag sitzt man in einer Runde zusammen, auch mit den Leitern der anderen Abteilungen. Dort wird gezeigt, wie das Haus funktioniert, was gilt und was nicht, und wer wofür zuständig ist.
Das Handbuch, das niemand liest
Ein Mitarbeiterhandbuch halte ich für richtig. Aber nicht als Ordner im Regal, auf den jemand zeigt mit den Worten, da steht alles drin.
Ein Handbuch muss wachsen. Es entsteht nicht am Schreibtisch der Direktion, sondern in den Abteilungen. Ich weiss nicht im Detail, worauf meine Hausdame Wert legt, und das muss ich auch nicht. Aber sie weiss es.
Am besten liegt es online, mit Zugang für alle, und jemand ist dafür verantwortlich, dass es aktuell bleibt.
Die Feiertage sind der Härtetest
Zwischen Weihnachten und Neujahr trifft alles zusammen: die höchste Auslastung, die höchsten Erwartungen, und eine Mannschaft, die gerade am dünnsten besetzt ist, weil auch die Stammleute freie Tage brauchen.
Dass das kommt, weiss jeder. Es ist nie eine Überraschung. Überrascht werden wir nur von dem, was wir nicht organisiert haben.
Ein Beispiel aus meiner eigenen Praxis, das ich heute anders machen würde: An Silvester hat mein Serviceteam bis vier Uhr früh gearbeitet, und danach sollten dieselben Leute aufräumen, damit am Neujahrstag alles steht. Für so einen Sonderfall schafft man eine zweite Mannschaft. Dann steht das Serviceteam um elf wieder frisch da, und man sieht niemandem den Schlafmangel an.
Der Dienstplan
Lehrlinge erfahren am Donnerstag, wie sie am Montag arbeiten. Das ist kein Randphänomen, und es zerstört mehr zwischenmenschliche Beziehungen als fast alles andere im Betrieb.
Mein Ziel war immer ein Dienstplan über vier Wochen. Dazu gehört ein Gentleman Agreement in beide Richtungen: Du kannst vier Wochen im Voraus planen, und wenn wirklich etwas dazwischenkommt, darf ich nachfragen. Das hat mit den Mitarbeitern immer funktioniert. Schwieriger war es, die Abteilungsleiter zu überzeugen.
Dazu gehört auch Puffer. Wer die Arbeitsstunden bis ans Äusserste ausreizt, hat keine Antwort, wenn am zweiten Januar jemand krank wird.
Was Überstunden wirklich kosten
Wenn ein Betrieb nur durch Überstunden der Stammleute durch den Winter kommt, verbraucht er seine Zukunft. Die Leute bleiben nicht.
Man kann über die veränderten Einstellungen in unserer Branche klagen. Man kann auch fragen, wie man es anders macht. Ich halte das Zweite für ergiebiger.
Dazu gehört das frühe Gespräch. Wer zwei Wochen vor Saisonende fragt, ob jemand nächstes Jahr wiederkommt, fragt zu spät. Und erfährt bei einer Absage nie, warum auch die anderen gegangen sind.
Ein Dirigent, kein Wunschkonzert
Bei allem Mitreden bleibt eines: Irgendwann muss jemand entscheiden. Wenn die Wiener Philharmoniker auf der Bühne sitzen und jeder spielt, wie er gerade meint, kommt nichts dabei heraus.
Führung heisst, ein Instrument nach vorne zu holen und ein anderes zurückzunehmen. Das braucht Feingefühl, aber es braucht auch die Bereitschaft, die Entscheidung zu treffen.
Und den neuen Mitarbeitern wünsche ich Betriebe, die sie vorbereitet erwarten. Das Namensschild, der Spind, die Unterkunft, die nicht erst vom Vorgänger geräumt werden muss. So, wie man einen Gast empfängt. Mit dem Unterschied, dass der Gast nach einer Woche wieder abreist und die Mitarbeiterin eine ganze Saison bleibt.
Die ganze Folge mit Ljubo Vuljaj hören Sie auf unserer Podcast-Seite.