Die meisten Familienübergaben scheitern nicht am Geld und nicht am Markt. Sie scheitern daran, dass niemand ausgesprochen hat, wer ab wann was entscheidet. Über Rollen, den richtigen Zeitpunkt und die Gespräche, die niemand führen will.
Vertrauliches Erstgespräch →Der Satz fällt in fast jedem ersten Gespräch. Er ist gut gemeint und meistens ehrlich. Die Familie kommt zurecht, der Betrieb läuft, das Verhältnis ist gut. Warum also ein Thema aufmachen, das unangenehm ist?
Weil sich nichts von selbst regelt, was nie besprochen wurde. Ich habe Betriebe gesehen, in denen die nächste Generation seit zwölf Jahren mitarbeitet und bis heute nicht weiss, ob sie einmal übernimmt. Ich habe Geschwister erlebt, die erst beim Notar erfahren haben, wie die Aufteilung aussieht. In beiden Fällen war die Absicht der Eltern gut. Das Ergebnis war es nicht.
Eine Übergabe ist kein Ereignis, sondern ein Prozess über Jahre. Und wie jeder Prozess braucht sie einen Anfang, den jemand setzen muss.
Im Familienbetrieb fallen drei Dinge zusammen, die in jedem anderen Unternehmen getrennt sind. Wem gehört der Betrieb, wer führt ihn, und wer gehört zur Familie. Solange eine Person alles gleichzeitig ist, fällt das nicht auf. In der Übergabe fällt es auseinander, und dann zeigt sich, dass nie unterschieden wurde.
Drei bis fünf Jahre vor dem geplanten Übergang. Das klingt nach viel und ist knapp bemessen. In dieser Zeit muss die nächste Generation Verantwortung tatsächlich übernehmen, nicht nur mitlaufen. Es muss sich zeigen, ob sie es kann und ob sie es will. Beides lässt sich nicht in einem Gespräch klären, sondern nur an echten Entscheidungen mit echten Folgen.
Es braucht ausserdem ein Datum. Nicht eine Absicht, sondern einen Termin. Ohne Datum verschiebt sich eine Übergabe endlos, weil es immer einen Grund gibt, noch ein Jahr zu warten. Die Saison war schwierig, die Investition läuft noch, das Enkelkind kommt. Ein Datum im Kalender verändert das Verhalten aller Beteiligten sofort.
Das ist die Stelle, an der die meisten Familienübergaben kippen. Ein Kind übernimmt den Betrieb, die anderen bekommen etwas anderes oder weniger. Für den Übernehmer fühlt es sich nach Last an, für die anderen nach Bevorzugung. Beide Empfindungen sind nachvollziehbar, und beide werden selten ausgesprochen.
Was hilft, ist Transparenz zum frühestmöglichen Zeitpunkt und eine Begründung, die trägt. Wer den Betrieb übernimmt, übernimmt auch Haftung, Arbeitszeit und Risiko. Wer ausbezahlt wird, bekommt Sicherheit. Das ist kein Ausgleich nach Zahlen, sondern nach Lebenssituationen. Diese Rechnung muss die Familie gemeinsam nachvollziehen können, sonst hält sie nicht.
Und sie gehört an einen Tisch, an dem jemand sitzt, der nicht zur Familie gehört. Nicht als Schiedsrichter, sondern damit die Gespräche einen Rahmen haben und nicht zwischen Tür und Angel stattfinden.
Der formal häufigste Fehler ist die vorzeitige Übergabe ohne echten Rückzug. Auf dem Papier führt die nächste Generation, faktisch entscheidet weiter der Senior, weil das Team ihn fragt und er antwortet. Das ist selten böse Absicht. Es ist Gewohnheit auf beiden Seiten.
Der Betrieb merkt das sofort. Mitarbeiter suchen sich die Autorität, die entscheidet, nicht die, die eingesetzt wurde. Der Nachfolger wird zum Ausführenden im eigenen Haus. Nach zwei Jahren dieser Konstellation ist Vertrauen verbraucht, das sich schwer wieder aufbauen lässt.
Was hilft, sind klare Zuständigkeiten mit Datum und eine Rolle für den Übergeber, die etwas wert ist. Beirat, Gastgeber, Netzwerk, bestimmte Projekte. Wer eine Aufgabe hat, muss sich nicht über die alte definieren.
Dann ist das eine Antwort und kein Scheitern. Sie sollte nur früh genug feststehen, damit andere Wege offen sind: Verpachtung, Managementvertrag, angestellte Führung oder Verkauf. Am teuersten ist die Variante, in der alle hoffen, dass sich jemand entscheidet, und niemand es tut.
Das kann funktionieren, wenn die Zuständigkeiten sauber getrennt sind und einer die Letztentscheidung hat. Es scheitert, wenn Gleichheit als Gerechtigkeit missverstanden wird. Zwei gleichberechtigte Chefs sind selten eine Lösung und meistens ein aufgeschobener Konflikt.
In der operativen Führung möglichst wenig, und zwar ab einem festen Datum. Als Gastgeber, im Netzwerk und in einzelnen Projekten möglichst viel, solange er will. Diese Trennung ist der Kern einer gelungenen Übergabe.
Nicht zwingend. Aber jemand von aussen kann Fragen stellen, die in der Familie niemand stellt, und er steht auf keiner Seite. Meine Erfahrung ist, dass allein die Tatsache, dass ein Termin mit einem Dritten im Kalender steht, Gespräche stattfinden lässt, die sonst wieder verschoben werden.
Das hängt von Umfang und Dauer ab und wird im ersten Gespräch geklärt, ohne Verpflichtung. Was ich zusage: ein vereinbartes Ergebnis, keine Abrechnung offener Stunden.
Dreissig Minuten, vertraulich. Danach wissen Sie, ob und wie eine Begleitung sinnvoll ist.
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