Ich habe vor einigen Jahren eine Abteilungsleiterin auf die General-Manager-Position vorbereitet. Fachlich die stärkste Kandidatin, die ich in diesem Haus je erlebt habe. Der Eigentümer hat sich am Ende für einen schwächeren Kandidaten entschieden. Der Grund wurde nie ausgesprochen. Aber er stand im Raum: Sie hatte gerade geheiratet.
Diese Geschichte erzähle ich nicht, um jemanden anzuklagen. Ich erzähle sie, weil sie kein Einzelfall ist. Die Hospitality-Branche hält sich für offen, und in vielen Betrieben ist sie das auch. Aber eine mögliche Schwangerschaft wird bei der Besetzung von Führungsrollen real als Risiko kalkuliert. Selten laut, fast nie schriftlich, aber gelebte Praxis. Im Podcast habe ich darüber mit Stefanie Wiebeck gesprochen, Expertin für selbstbestimmtes Führen, und wir haben uns bewusst nicht auf ein bequemes Ja geeinigt.
Rund 55 bis 60 Prozent der Beschäftigten in Hotellerie und Gastronomie im DACH-Raum sind Frauen. An der Spitze kehrt sich dieses Verhältnis um. Nur etwa 20 Prozent der Hotel-General-Manager-Positionen sind mit Frauen besetzt, und in Verwaltungs- und Aufsichtsräten von Tourismusunternehmen liegt der Anteil noch darunter.
Besonders auffällig wird es am Anfang der Laufbahn. Über 60 Prozent der Absolventinnen von Hotelfachschulen und Tourismus-Studiengängen sind weiblich. Nur ein Bruchteil davon erreicht später die Geschäftsführung. Dazu kommt ein geschätzter Gehaltsunterschied von 15 bis 18 Prozent in Führungspositionen und eine Rückkehrquote von unter 40 Prozent auf die eigene Führungsrolle nach der Elternzeit. Am stärksten männlich geprägt bleibt die Küche: Auf Executive-Chef-Ebene liegt der Frauenanteil unter 10 Prozent. Diese Werte sind Branchenschätzungen, aber die Richtung ist über alle Quellen hinweg dieselbe.
Es liegt nicht an der Kompetenz. Kompetenz kennt keinen Unterschied. Es liegt an Annahmen, die niemand ausspricht. Rund-um-die-Uhr-Verfügbarkeit wird bei Beförderungen stillschweigend vorausgesetzt. Wer nicht sichtbar viele Stunden im Haus steht, gilt schnell als weniger engagiert, unabhängig vom Ergebnis. Teilzeit wird als reduziertes Engagement gelesen, obwohl Frauen in Führung rund dreimal häufiger in Teilzeit arbeiten als ihre männlichen Kollegen.
Dazu kommt die Nachfolgeplanung. Netzwerke in Eigentümer- und Verwaltungsratskreisen sind historisch männlich geprägt. Shortlists für die Nachfolge sind deshalb oft rein männlich, nicht aus böser Absicht, sondern weil man besetzt, wen man kennt. Und wer nach der Elternzeit zurückkommen will, findet selten ein organisiertes Rückkehrprogramm vor. Wer geht, kommt selten auf dieselbe Position zurück.
Ein Betrieb, der die Hälfte seines Talents systematisch nicht nach oben kommen lässt, verschenkt Führungsqualität in einer Zeit, in der Führungsqualität knapp ist. Der Fachkräftemangel trifft die Branche längst nicht nur an der Basis, sondern genauso in der zweiten Reihe. Wer hier die besten Köpfe an unausgesprochenen Annahmen scheitern lässt, verliert sie an andere Branchen, die genauer hinschauen.
Diversität in der Führung ist deshalb kein Wohlfühlthema, sondern Risikomanagement. Betriebe, die das verstanden haben, treffen bessere Entscheidungen, weil am Tisch mehr als eine Sicht vertreten ist. Das ist kein moralisches Argument, das ist ein betriebswirtschaftliches.
Fangen Sie mit einer ehrlichen Frage an: Stehen die Kriterien, nach denen bei Ihnen befördert wird, irgendwo geschrieben, oder entscheidet das Bauchgefühl im Eigentümerkreis? Und wenn Sie an Ihre letzte Nachfolgeplanung denken, wie hat die Shortlist ausgesehen?
Das sind keine grossen Programme, das sind Entscheidungen, die man in der nächsten Führungssitzung treffen kann. Genau dort entscheidet sich, ob die stärkste Kandidatin in zwei Jahren noch bei Ihnen ist oder woanders führt.
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Wer die besten Köpfe halten will, muss die eigenen Beförderungs- und Nachfolgeprozesse kennen. In einem Erstgespräch schauen wir, wo Ihr Betrieb heute steht und welcher nächste Schritt sinnvoll ist.
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